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意甲直播对话腾讯总办局外人杨国安:首次复盘腾讯变革全过程

2020-12-07

  来源:36氪

  "所谓管理,意甲直播就是用有限的资源创造最大的价值,对企业如此,人生亦如是。"

  采访、撰文| 林珊珊 (故事硬核)

  封面来源 | 时尚先生

  摄影 | 张璐

  在商业世界,杨国安扮演着独特的角色。他是腾讯总办——16 人构成的最高决策管理层中的一员,为这家公司诊断把脉,推动变革,同时又辅导着为数众多的企业家。他深入企业的核心权力结构,又对"权力"有着天然的屏障。他称自己为内部的局外人。这个角色赋予了他自由,也让他得以客观地观察到企业问题之所在。

  我们采访了腾讯集团高级管理顾问杨国安,请他首次详述腾讯变革的全过程——一家业务繁多的巨型公司如何自我诊断、找到问题的本质?如何让 6 万员工达成共识,从观望走向支持?触及利益,要怎么处理?变革中,杨国安所扮演的"内部的局外人"的意义是什么?

  作为管理学教授,杨国安将"管理"应用在方方面面。他辅导企业家,也局外人般辅导着自己以及子女们。他过着极度自律克己的生活,看上去单调无趣,但他享受着巨大的快乐。杨国安的观点是,所谓管理,就是用有限的资源创造最大的价值,对企业如此,人生亦如是。

  诊断:是伤风感冒,还是慢性病

  问:你曾助力推动腾讯两次重大的变革,变革背后都有一些矛盾冲突,能否讲讲这两次变革的背景?

  杨国安:2012 年年初的时候,我做了一次诊断,诊断完我跟 Pony(腾讯集团 CEO 马化腾)和 Martin(腾讯集团总裁刘炽平)有一些反馈。那年就确定为变革年。后来我们内部 5、6 个总办成员聊了大概 2、3 个月,做出了"5·18变革"。

  大的背景是移动互联时代来了,造成内部战略赛道不明确,不同团队业务重叠。当时我们有一个无线部门,对接中国移动、中国联通,所有无线业务归它管。其他部门都是负责 PC 端业务。但移动互联时代已经来了,所有人都要做移动端,游戏要做手游,QQ 也要做手机 QQ,所以跟无线部门的重叠很大。后来我们把无线业务都拆开了,各个业务线做自己的移动端。

  另外更大的一次矛盾是在 2018 年,产业互联网的风口来了,大家都知道 AI、5G、物联网,每个赛道、每个 BG(事业部)都在尝试做产业互联网,但各自为政。面对同一个客户,不同的 BG 都在抢生意,造成了后端混乱、内部混乱。产业互联网的特点是:第一,要投入的资源很重。第二,链条很长。第三,速度很慢。所以一定要集中力量做大事,不能够这样分散。

  第二个挑战来自于外部——游戏监管更为严格,受到舆论冲击等等。

  第三个矛盾是,我们成功得太久了,少了一些奋斗精神。所以 2018 年外部的环境变化,造成内部组织的一些混乱,再加上股价不断下跌,内部员工信心是不够的。

  不管是从我对总办成员的一对一访谈,还是从员工敬满度调查的结果看来,当时大家的压力和焦虑都很大,所以就触发了"9·30 变革"。

  问:你每年要和每位总办成员进行一对一访谈,你们会谈到什么程度?

  杨国安:你会发现一对一的时候,总办成员跟你聊得更直接。有一些内容他们不太方便跟 Pony、Martin 讲的,也会在访谈中聊得比较清楚。因为我是一个内部局外人的角色,可以谈得很透。而面对老板,自然会有一些拘束,有抱怨也很难讲得直接。

  问:如果总办成员有抱怨,你会怎么处理呢?

  杨国安:一般来讲,会问你需不需要我帮忙?我要不要跟 Pony、Martin讲?他说 Ok,我才讲。因为每个人的访谈都是机密的,如果我私自讲了,那就变成打小报告了,将来人家还怎么跟你谈?

  问:所以你一定要有一些原则。

  杨国安:当然了。第一要专业,第二要中立,人家才会对你信任。一对一谈完之后,我会提出共性问题,不会讲到个别人的问题,不会讲某某人说了什么。要做到既保密,又反映真正的问题。

  问:总办成员接受你的一对一访谈,会有什么期待吗?

  杨国安:他知道我会反馈,他也有期待,希望能解决问题。但我会听很多人的意见,对事不对人。我要做的是发现问题,对公司的情绪我要有感觉。除了访谈,我会感受人的情绪,是焦虑为难,还是很有信心、很喜悦,这叫 emotional energy,就是感受内心、情绪的能量。所以我称这个为把脉— —看看气色,也看看问题是伤风感冒,还是慢性病。

  问:2018 年之前,腾讯内部的总体情绪是比较满意的,但到了 2018 年员工敬满度下降了,可否谈谈那几年诊断结果的变化?

  杨国安:2015-2017 年,每年股价都在飞涨,公司给员工发股票,开员工大会,都是讲"各位股东"。那时候矛盾不是很大,都是一些发展的问题——你来到我的地盘,我来到你的地盘了,诸如此类,这是成长过程中的矛盾,意甲在线直播是正常的。但 2018 年你发现大家有无奈、有怨气和负面情绪。

  问:你对公司的情绪、状况有全面地了解,而且大家会跟你说真话。你最早什么时候觉察到异常?

  杨国安:因为我加入了产业互联网的一个项目,帮助他们做研讨会。后面就听到大家的顾虑。再后面,游戏版号受限、股票下跌,以及媒体一连串负面言论来得很快。

  最主要的是 2018 年 8 月员工敬满度的调研结果出来了,显示的结果很糟糕,信心指数,对高管的信任等指标都是很低的。汇报团队提了建议,说总办应该跟员工多做战略方向的沟通。当时我就不同意。我说不是沟通战略方向问题,是我们总办成员对战略方向都没有共识。

  当时 Martin 也认同我们战略方向没有共识,于是陆陆续续开始储备这个变革的能量。

  问:你当时为什么那么说?从结果上看,很容易会觉得是沟通问题。

  杨国安:因为我跟很多总办成员一对一谈完了,他们当时对公司的现状,都很焦虑,都有不同的想法。有一些人担心公司对创新不够关注,怎么保证把更多空间留给下面的年轻人?让他们更容易创新,而不是层层汇报压抑他。

  也有人跟我提过,觉得内容应该整合。我们的内容产品,各个事业部都有一点,每个人管自己的一块,很容易丢球。比如 TO B 业务的矛盾,已经开了很多次协调会了。但是这些问题究竟是要以项目的方式来解决,还是拉到系统的级别来解决?

  每个人都有一些想法,但公司级的问题不是单个 BG(事业部)能够解决的。

  所以当时我觉得不是战略沟通的问题,而是战略方向高管还没有共识。后来也跟一些创始人和高管逐个聊,判断下来,是时候有一些较大的组织升级跟变革。

  问:根据你以前的经验,变革是时候了。

  杨国安:差不多了。所有的变革都有个规律,外在环境发生重要变化,冲击公司的业绩,往往会带来很多负面言论,负面言论又将员工的士气拉低,于是矛盾集中暴露。

  问:回顾"9·30"变革,Tony(腾讯主要创办人之一张志东)危机感很强,他觉得这一次变革是雪天修屋顶,你认同这个判断吗?

  杨国安:他觉得我们是有一点慢了。慢的原因是微信跟《王者荣耀》太成功了,所以我们看不到潜在的危机,有一点懈怠了。

  但是每个人的看法都不太一样。当时也有人认为,员工为什么士气低,是因为股价跌。股价为什么跌?是因为游戏版号受限。所以究竟是一个伤风感冒还是一个慢性病,大家判断会不大一样。

  我认为是一个慢性病,不处理的话,问题不会自然好的,只会越来越严重。因为一旦进入恶性循环,内部受到冲击,外面又经常踩你,你很容易就会一直掉下去。这时候还是要清楚判断,什么是我们做得不错的,什么是需要改的。

  所以 2018 年面对的外部压力,也是上天给腾讯的一个礼物吧,给我们一个决心。

  问:当时 Pony 和 Martin 你也跟他们一对一去聊,他们的判断是什么?

  杨国安:他们的判断、观点、角度有时与大家不完全一样,也会跟我解释。但他们都会听,也很想知道大家的想法。如果他们觉得有问题,就会想怎么改善。腾讯高管的自我学习和自我反思能力还是很强的,关键是你要认清自己,有一些确实不行的,一定要改善、加强,愿意批判自己,也比较客观。

  图片来源:时尚先生 摄影: 张璐

  变革:理性达成共识最关键

  问:推动变革,需要怎么去获得支持?

  杨国安:先同Pony和Martin聊,他们觉得Ok。然后跟主要创始人聊,大家也觉得Ok,然后接下来 Pony和Mark(任宇昕)和小龙(张小龙)等人聊,也把我拉上,因为我要了解每一个人的想法,方便后续工作的推进。

  问:当时已经有蓝图了吗?

  杨国安:我们的定调是"齐心协力、重燃腾讯",希望借这次机会,把不合理的东西梳理一遍,重新投入战场。希望大家有深度的反思和批判,坦诚沟通,积极面对。我们知道改革需要很多人的参与和介入,所以首先要开总办会,对问题达成共识,紧接着卷入CVP(公司副总裁),再接下来是中干参与。全部中干必须提问题、提建议,开会前定期跟进,没参与的要点名。开会达成共识后,接下来是舆论的宣导、成立项目小组。

  问:共识会需要做什么特别的设计?开好一次会是很难的。

  杨国安:需要谨慎地设计流程。开不好这个会就结束了。

  能不能确保大家在这个会上高度投入、坦诚沟通、达成共识,非常重要。如果有争论、有问题要怎么解决?也要想清楚这个流程,谁先讲、谁后讲,规则是什么,氛围如何营造,这都是我要关注的细节。

  我是一个引导者,要催化,我需要通过创造环境确保大家能够谈到真实的问题,确保大家能对一个真实的问题开药。

  问:你当时希望的氛围是什么样的?

  杨国安:既要能坦诚讨论真问题,又要积极地去面对问题,不要去抱怨,最后大家不开心地回去,比开会之前更焦躁。

  确实有一些公司开会开得失控了,面对一堆问题,激烈争吵,找不到答案。所以我们设定了会议规则,每个发言的人假定为 CEO的角色,其他人是董事,意甲免费直播要聆听,要帮助发言的人,给他忠告和建议。

  问:变革往往会涉及到很多人的利益,怎么去协调?

  杨国安:所以为什么我一直讲共识,对问题诊断的共识,对解决方案的共识,让大家参与,参与后就容易得到支持。这个在腾讯特别重要,为什么?因为腾讯高管层面办公室政治比较低,大家容易通过理性达成共识。这群人都已经财务自由了,为什么他们还要拼命接着干,因为大家还是有责任感的,对业务、公司和团队都有责任,有时候他们有一些争论都是为下面。

  但是企业政治太厉害的话,就很难理性讨论,很难有共识。有一些公司派系严重,斗来斗去,就是为了利益,你讲什么道理都没有用。他们只能坚持个人看法,因为他要放弃自己看法,就会有损失。

  问:有"政治"的变革可能是怎么样的?

  杨国安:有一些公司明明知道问题是什么,要往前变革,但是一个老板为了自己的利益,自己的股权,会把公司的战略扭曲,目光会很短期,动作会变样。决策的时候很难开放地讨论,很难达成共识。

  问:在这次调整中,被冲击比较大的就是Dowson(汤道生),他执掌的QQ被调整走了,新负责的产业互联网又很艰苦。

  杨国安:产业互联网未来是很重要的一片天,而且Pony说一定全力支持他。调整走QQ会有感情的不舍,但是理性上他接受了。TO B业务需要领军人物,他也知道总办里面有TO B背景的,就是他。

  问:还有没有冲击到一些人,要特别去做工作的?

  杨国安:我们变革过程当中,提出干部要能上能下,一批中干离开,有一些高管离开,但都比较顺利。腾讯的文化还是比较人性化的,没有太极端,比较好聚好散,这也是我的理念。

  问:没有造成反弹?

  杨国安:没有大的反弹。大家有共识,有参与。我们在2018年9月中的干部管理大会上,很多干部提了方案,有人提出自己部门不需要存在,那就合并了。大家都看共同的利益,所以反弹比较少。

  另一方面,高管定了调。当高管说我要干这个事情,发出一个很坚决的信号,中层也没有什么抵抗的。我们的做法可以说是又软又硬,"软"是指人性化,"硬"是指改革的决心很坚定,不要想跟公司讨价还价,做事情一定是公司整体利益优先,第二,涉及到个人的问题,人性化。

  问:我之前看过一个数据,说是 80%的改革项目都是失败的。

  杨国安:最终的结果达不到本来的战略意图,这就是失败。我用很简单的方程式,变革的成败等于Q×A。Q(Quality)就是变革方案本身的质量——方案是不是对症下药,诊断准不准确;是一个很表面的变革,还是一个深入的变革。A(Accept),就是大家接不接受。一个天才想出很好的方案,但团队不接受,也很糟糕。反过来,很多人都很接受,但方案是妥协方案,妥协到根本解决不了问题,一大群人高兴,有什么用呢?一群在这个行业有经验的聪明人,拿出一个有质量的方案我觉得不难。最麻烦是加了太多办公室政治,只偏向对自己有好处的方案,影响了Quality。

  问:你也给很多公司诊断,碰到企业办公室政治高的情况,你怎么处理?

  杨国安:有的企业家的内心是恐惧的,缺乏安全感,不敢拥抱变革,担心风险,自己的控制权变少;有一家公司,三个创办人各有各的利益,变革时每一个人都想着自己。但我会以公司长期整体利益优先的视角来判断哪个是最好的方案。最后的结果可能其中两个要调整工作职责和定位。

  问:你在诊断的过程中,并不只是听大家总结,你要不断挑战对方。

  杨国安:你脑海里面是有判断的。诊断的时候不只听一个人的意见,各层级的人、外部人的意见你也要听。开会之前一定要做很多工作,比如"9·30变革"前期,我跟战略部、HR先模拟诊断公司存在的关键问题,和高管讨论之前,我们自己已经有一个判断。

  所以,为了确保Quality,你自己要有一个Quality,自己搞清楚,保持诊断的专业度。什么叫内部的局外人?局外人就是保持中立,公司整体长期利益优先,让别人信任你,"内部",意甲积分长期跟踪这个企业,不断了解来龙去脉。

  问:做到中立,也需要做一些舍弃?人其实本能就会倾向扩大自己的权力。

  杨国安:所以每个人有不同的追求嘛,有些人要直接管团队的,但是对我来讲,我也不晓得为什么演变到今天的角色(大笑)。

  我带的人都是精兵强将,小团队作战,不会管很多人。可能是当老师的背景,老师本来就想帮忙别人,顾问也是帮忙别人。可能我觉得自己也不是一个将军式的一号人物,是我比较合适做一个参谋。

  这是我的个人追求,也是我的强项。那么既然扮演了这个角色,我就要做到极致。

  问:这个极致,能否展开一下。大家对将军的角色是比较熟悉,你这个角色比较陌生。

  杨国安:扮演这个角色,要敢讲真话,甚至有时候挑战老板,你认为对方不对的决策要指出来。当然这种话一般是私底下一对一讲的。对一些高管的晋升,我认为不适合的,我也会表示不同意,并说出理由。

  这和我的性格也有一点关系。我很早就想通自己想要什么。为什么我不是在一个企业全职,在一家企业不开心,你还可以去其他的企业。我觉得命运不是单靠一个企业的老板,不是取决于这个老板喜不喜欢你、有没有关注你。

  问:这也造成一个好处,因为你没有自己的"地盘",所以会容易让人相信你没有私心。

  杨国安:如果有自己的利益,组织变革就会考虑自己地盘。但如果是一个局外人,组织变革其实跟我是没有切身关系,不会因为变革,把自己的地位拉高。

  这也跟我底层的价值观有关,我的使命就是帮助中国企业成为世界最强的企业。

  图片来源:时尚先生 摄影: 张璐

  领导力:高管要更加敏捷、果断地拍板

  问:站在公司长期立场看,对一些不合适晋升为高管的干部,你也会劝阻。

  杨国安:公司的中干要升到高管,被提名之后,需要我去做访谈,而且是两个人分别去访谈,发现不靠谱的,我会直接讲。然后跟这个干部辅导,帮助他改善。所以我拦着他不是我不喜欢他,我跟他完全没有恩仇,所以他知道我拦着他,都是因为很客观的因素,就是他有一些短板。但是我的重点是要帮助他成功。

  问:要晋升高管的话,你最看重的是什么?

  杨国安:第一,业绩战功,能否服众。第二,团队建设、吸引人才、跨部门合作的能力,在公司内部的口碑,对战略的洞察力等等一些综合的能力。当然,正直诚信是底线!

  问:通常有短板的应该都不是业绩吧?

  杨国安:对,很多时候是个人的领导风格或者跨部门协作的问题,或者心胸有问题。比较典型的是不跟下属分享功劳、保护自己的"地盘"。这些来讲都是跟个人安全感有关。腾讯内部也是挺看重绩效的,拿不到功劳,大家觉得要晋升很难。

  问:做这个事是为了晋升,但最后因为这个晋升不了。

  杨国安:对,要看到自己未来5年、10年会成为什么样的领导者,这些门槛不克服,格局就会太小,就很难更上一层楼。

  问:在干部工作方面,你也对高管进行辅导,能否请你谈谈对 Pony 的一些辅导。

  杨国安:我觉得不能说给他什么辅导吧,就是不断给他一些建议。一般来讲,跟他聊的时候,首先听一下他对公司方向性的想法。然后,我会跟他讲讲我的观察,把大家的重要意见反馈给他,比如大家建议接下来应该关注什么。

  问:你会挑战他吗?

  杨国安:Pony他比较柔,比较开放,有时给他的建议和方案,他也比较支持,所以构不成挑战。我们更多的是从不同角度,形成对公司的判断。有时他会希望我对一些问题多帮忙多关注,比如之前 TO B 业务中,有一些矛盾,让我多辅导一些干部。有时候我有一些项目要他帮忙,他往往是一个支持者的角色。

  问:我看到不久前你们发布《2020全国组织能力调研》,提到高管对组织能力的影响,重要性突然从第五名排到了第一名,其实是对领导人提出了更高的要求。

  杨国安:对,现在是高度不确定——疫情给经济带来很多挑战,金融市场的动荡加上地缘政治的复杂化,在这样的环境下,还靠下面的自我进化是很难的,很多决策一定是高管要更加敏捷、果断地拍板。

  问:其实互联网公司一直面临的环境就是高度不确定的,对领导人的考验很大。在你的观察中,Pony 有没有很焦虑的时候呢?

  杨国安:Pony比较焦虑的时候就是"3Q大战"。他经常有危机感,但是他内心很强大,外软内硬。作为公司的一把手,有危机感、有焦虑是正常的。没有焦虑才麻烦,因为竞争就是这么激烈,每天一大堆初创公司都想颠覆你。

  问:你和他工作了12年,你觉得他有什么变化吗?

  杨国安:第一,更自信。第二,更有战略思考的高度。第三,今天腾讯和十几年前比,已经长了几十倍,意甲积分榜但他的EGO(自我) 并没有跟着同步涨大,依然比较谦虚、愿意学习,一直非常坚持正直和向善的价值观。

  问:对于 Martin,你会对他做一些什么提醒吗?

  杨国安:公司一些发展的困难点,我会跟他讲。对于每年诊断的结果,我会跟他反馈,提醒某些方面可以做得更好。有时候他也会问,你觉得我有哪方面需要改善。

  问:他重点关注什么问题?

  杨国安:平时的话,比较关注业务。有时候到一个阶段,组织的矛盾大,比如说"9·30"改革,就很关注组织的问题了。比如提出"干部能上能下,无功就是有过",他很大力去推动。他关注的事情很多,业务、战略、投资、人才的激励、人才的培养、对高端人才的吸引等等,在提出新使命时,他要求将社会责任融入到我们的产品里。

  问:"9·30变革"后,我去访谈一个员工,他就说自己对变革的态度是观望,看看有没有把他觉得没有能力的干部撤掉。

  杨国安:在所有的变革中,一定要给团队看到高管的决心,快速看到结果。所以我们从八个PMO项目拿出"干部能上能下"这个项目,要求速赢,让大家对变革有感知。有感知,就是他看到一些无能的,没有投入的Leader有没有处理。

  其次就是解决抱怨最多的问题。比如针对研发人员普遍抱怨的研发工具、研发环境、代码开源问题, "9·30"做了"开源协同,自研上云"的项目,我觉得效果也是很明显的。研发人员几乎占了员工数的一半,这些人也会感受比较深。

  问:像干部的问题,大家确实很关注,你觉得这方面的决心怎么样的?

  杨国安:干部能上能下,是Martin积极推动,HR帮助各个事业群把名单拿出来。撤掉干部名额上是有硬性要求的,力度和决心很大。

  组织:一家又老又大的公司,如何保持敏捷、创新

  问:你是组织能力方面的专家,你认为腾讯核心的组织能力是什么?

  杨国安:腾讯的组织能力,我自己觉得:

  第一,非常用户导向,非常重视用户体验,这是DNA。你看最近我们使命升级,"用户为本,科技向善",用户为本还是第一个,这是没有人反对的。

  第二,学习与创新。一方面是学习,一方面是创新。我们学了人家好的东西,但也不是简单模仿,我们也创新。这就是为什么腾讯有进化。学习是方方面面的,创新也是方方面面的。我们提出"科技向善",希望在践行这个新使命上有更多投入。

  问:企业大了、老了、复杂了,创新就越来越难,从组织管理的角度,怎么去提升创新能力?

  杨国安:成立更多的敏捷小团队,让立项、审批更加容易,也让解散更加容易。更多地鼓励内部的创业,给更多年轻人舞台,让他能够打胜仗,有机会去冒险。

  问:你这几年做了很多调研,提出"市场化生态组织"组织管理模式,这种模式能让企业更好保持敏捷和创新。能否讲讲调研的背景,这些成果对腾讯有什么影响?

  杨国安:这本身是一个项目。2016、2017年,我带了五六个同学去研究了8家企业,当时要解决腾讯内部以及重要战略合作伙伴,如何在组织管理上适应移动互联网时代的问题。腾讯太大了,大了就慢。怎么既能够大,又能够敏捷、保持创新,这是一个难题。

  2014年之前,我做了另外一次调研,已经看出有市场化生态组织的感觉,2017年那一次要了解具体怎么操作,中台怎么打造,中台跟业务团队怎么来分工。对业务团队能力要求是怎么样的,有什么责权利。

  调研之后,我们形成了报告,在内部做了多场分享,也去京东、滴滴、58等很多公司介绍这个模式,主要是帮助他们对新的组织管理模式加深认知。

  到2018年"9·30变革",我们技术委员打造公司级别的中台,每个业务团队里面,也有中台。比如说PCG打造3个中台(数据中台、技术中台、内容中台)。内容中台就是企鹅号,内容打上共同标签,推送到看点、微视、微信的看一看、新闻客户端等等。中台要共享,但是不同的业务团队,对于不同的场景、不同的用户群,可以有各自的敏捷的迭代。

  对于过去的腾讯来讲,每个事业部或团队都是比较闭环,确保敏捷。现在是中台资源更多的共享和打通,支撑业务团队的小闭环,而不是之前的大闭环。可以说这些研究和案例分享,对储备认知有一些帮助,也为后面的变革做了一些铺垫。

  问:你也调研了亚马逊,腾讯高层对这家企业最感兴趣的问题是什么?

  杨国安:这么大、这么复杂、这么老牌的互联网企业,为什么还能够不断创新?

  它内部创新的氛围很好,因为它有很大的平台,很多业务团队看到客户的需要,会立项成立小小的团队,很快就能组建起来。为什么?因为有一个大平台,可以用到上面的数据、工具等。不用100人,10个人就可以尝试了。有成果可以继续规模化,不行就关掉。所以尝试创新的成本是很低的。

  亚马逊每年试了1000多个项目,最后成功了一两个业务。死了很多,但死的成本很低。

  问:腾讯也有赛马。

  杨国安:我们赛马,不是要整个团队大闭环,所有的配套都要自己搭建,成本很高,不够敏捷。因为创新很多时候会失败,所以重点是你要把创新失败的成本降低,要把项目变得容易。如果立项是 100人的团队,那么立项就会很难,要这个项目死掉也很难。

  问:多年前Pony讲过他对腾讯组织模式的思考,提出生物型的组织。

  杨国安:腾讯主要的模式就是比较相信进化,组织是活的。所谓进化就是靠不同的事业群和部门自下而上地不断迭代来改变。但是大环境突然改变了,进化搞不定了,就要自上而下推动变革了。比如说2012年的移动互联网时代到来,2018年的产业互联网到来,为了适应大环境,组织架构要从上而下地改,所以腾讯是两个结合的。平时是进化,要不断自我进化迭代。但是战略要大改变的时候,会自上而下重新梳理。因为进化是在一个特定的框架里面进化,从下而上很难动大框架。大框架的变革一定是自上而下。

  问:你也辅导很多外部企业家,新一代企业往往看起来成长更快,机会周期也变得更短,给他们带来的冲击是什么?

  杨国安:首先会带来管理问题。500人变成1000人,1000人变成3000人,3000人变成1万人,1万人变成几万人,一不小心就这么多人了。这就容易造成文化稀释、人才断层,部门之间的协作困难。这些问题如果解决不了,慢慢就会变成大企业病,效率低下、内部扯皮、山头严重。

  另外一个问题就是竞争对手也走得很快,他们得保持高度警惕,随时都有新的东西冒出来,一不小心竞争对手构成巨大挑战。

  选择:梦想不是一个闹钟,响了一阵子就按掉

  问:你选择扮演一个局外人的角色(曾经短暂地在宏?担任高管,但协助施振荣成功变革后又辞去工作,去中欧商学院任教,在腾讯也不是全职工作),为什么做出这样的选择?

  杨国安:我喜欢做一些挑战性比较大的工作——大的转型,策略性的、规划性的工作我是比较感兴趣的,稳定之后要变成日常管理,每天开会、沟通、协调,我会开始觉得无聊。这也和我的初心、底层价值选择有关系。

  问:这个底层价值从何而来?

  杨国安:这可能要从1981年第一次到大陆说起。那是我第一次走出香港,坐火车硬卧参加了香港大学举办的南京大学交流团。

  去了才发现,我是中国人,从那时候就有了强烈的身份认同。当时有一首《龙的传人》很流行,年轻人都在唱。感觉内地同学很单纯,觉得跟他们很亲,没有距离。晚上我们在房间里谈到两点,都在谈理想,没有一个谈赚钱的,一起唱《我的祖国》、《黄河》、《龙的传人》。对我来讲,我觉得我这个人,我这辈子,在这个关键时刻应该是能够奉献的。

  我也读中国历史,知道鸦片战争落后挨打。那时大陆刚刚改革开放,感觉有一个新的机遇。我在香港接受了现代教育,心里都在想,在这样一个历史时刻,怎么帮助内地发展"四个现代化"。所以接下来大学三年,最少来了五六次。

  问:回去之后才决定读管理学专业吗?

  杨国安:对。当时开始引进外资了,有一些新的建筑物,一套套的电脑,但我发现这些建筑物一开始很干净,但不维修保养,管理很差。电脑来了之后不会用,就放在一边。我也经常看到,一个人在干活,几个人在看,总之有很多不合理的地方,效率低下,管理落后。

  所以我在毕业前已经想好以后的道路——出国读博士,结合国际专业,以后回到大陆的大学教书,培养人才,帮助大陆现代化。

  问:等于在大学你已经有了人生目标。

  杨国安:你发现我后面的路就是这样走的。读完书,我一直想回大陆。我不是读纯理论,希望跟实践结合,能够帮助解决实际问题。

  我这么多年都没有改过方向和路径。梦想不是一个闹钟,响了一阵子就按掉。

  问:我听你太太说,入学不久她就注意到你在思考"人生的终点"的问题,强调"以终为始",为什么有这样的思维?成长过程中有受到谁的影响吗?

  杨国安:我记得小时候就想过这些问题。我出生在一个很穷的家庭,十多平方米的房间,住着我们六兄弟姐妹,还有爸爸、妈妈。晚上全部睡在地上。厨房设在走廊,洗手间是在楼里一个集中的地方,非常臭。但能住楼房已经很幸运,我的哥哥姐姐都在山头临时搭建的铁皮屋出生的。

  我父亲卖水果的,挑着担子走来走去,母亲养猪。周边环境很乱,很多小孩加入黑帮、吸毒、打架,半夜三四点,还拿着刀打来打去。

  我在家里是最小的,哥哥姐姐中小学毕业后就去工厂打工。这个路不是我想走的。我想出人头地,唯一脱贫的方式就是读香港的大学,进入到中产阶级。我父母在学习上没有给我压力,从小就是玩,但是成绩也不错。全家人都要工作,我从初中开始就是一家之"煮",下午三点半下课后我去买菜,准备做晚餐,做完晚餐下去玩。晚上剩下一点时间做功课,所以我很早就学会高效做事。

  问:你打过架吗?

  杨国安:我们小时候都打过架。

  小学毕业时爸爸想安排我去学修钟表,其实已经是很好的选择,有一技之长,但我想东西都会往前几步。我应该是十一二岁开始有十年计划, 20岁之前我要进入香港的大学。但家里没钱,供不起。所以我从中学一年级开始到我念完博士,每年都拿奖学金,不靠家里。

  问:表面看起来也读书,也打架,但你内心已经有一个自己的世界。

  杨国安:我不想做一些平庸的事情。中学时我遇到了很好的老师,把学生当成自己孩子,带我们去喝茶、吃饭,吃冰淇淋。你能从老师身上感受到爱。大概十年前,我成立了一个以他命名的奖学金,捐回母校了,感谢他。

  问:你一直想着要改变命运。

  杨国安:对,我想改变命运,我想一生不要白过。有一些东西我一定要试,一定要努力,如果不成功,我也认了。但是,如果很多事情没有试过就放弃,那就太可惜了。所以我经常讲一句话,"你没试过,怎么知道不行呢?"我不知道自己的边界在哪里,试一下,摸到了。后来发现边界线原来可以不断扩张的。

  我当时觉得考进大学,就可以找到一份好的工作,赚更多的钱,可以买房子车子,上一个台阶。但是进了大学之后,发现原来有一种更好的人生奋斗目标。

  问:80年代正是香港经济起飞的时期,可能很多人都会选择去找一份好工作?

  杨国安:我后来去读博士,其实很多同学都不会这样选择。对我来讲,选择出国读博士,选择回中国,选择到企业工作,都是按照有一天要回到大陆这个方向去努力。除了突然间去宏?,是在计划之外,但是也让我多了非常宝贵的经验。

  2004 年到中欧任教,正是我成熟的时候。我的使命初心还在,还是想怎么影响中国企业家。那时中国刚刚加入WTO 不久,企业家都希望能够学习一些最先进的管理方法,而企业家可以影响很多的员工、供应商、客户,成千上万的人。

  问:你当时提出"杨三角"跟你想要研究中国管理有什么关系吗?

  杨国安:这是通用的。当时我在美国密歇根大学教书,应该是1997年9月份提出的,不久后我就去了香港的亚洲分部任教。当时学界有一些管理方法,我觉得太复杂,就提炼了自己的独创"三角"(企业持续成功=战略×组织能力。组织能力的三角:员工会不会,愿不愿意,企业允不允许)。这对企业的管理者比较容易记,最核心的问题也能抓得住。这三个角中间是组织能力,核心连着战略。第一次上这个课是在大陆,企业界的高管都说很有用。

  问:人力资源管理通常是面向企业 HR,但你的理论像是面向CEO的。

  杨国安:对,不是传统的人力资源管理,我是从战略角度出发,CEO一听就很容易理解了,配合你的战略,你的公司需要什么样的组织能力,团队需要具备什么能力,需要什么样人才……"杨三角"易学难精,用到自己公司,跟企业发展周期有关,跟你的行业特性有关。

  问:如何在众多方法理论中脱颖而出?

  杨国安:最核心就是简单易懂,如果很复杂,会给企业内部带来很大沟通的成本。

  我在中欧教书,学生都是以企业家为主,老板明白了,很容易传播下去,变成一个公司内部的管理。大公司很复杂,他们需要有共同的语言进行沟通。

  而且我也有很多实践的经验——比如宏?的世纪变革,在印证这个工具,让大家有信心。所以大家发现,第一个阶段,从头脑上觉得这套方法行得通,第二阶段发现能够落地。第三阶段发现有很多配套工具、视频、调研诊断问卷,还有书的内容,从1.0版本、2.0版本,现在升级到3.0版本,框架是一样的,但内容的侧重点不同,不断有很多新的东西。

  问:你的导师是全球著名"人力资源之父",你受他影响大吗?

  杨国安:我从师傅身上学到最多的几点:

  第一, 他觉得内容一复杂的话,表示你还没有想清楚。想清楚了,就很简单。

  第二, 我师傅也教我什么叫世界级的教授?要做研究,教书的沟通能力也要很强。

  第三, 一定要跟企业界结合。和企业界结合,找到课题,就能做研究。做完研究,你可以教书,教书以外有一个新的课题,这是一个循环。一个好的教授一定要做研究、教书、跟企业结合,这三个环交界的地方,就是发展的中间点。

  管理:人生简短的旅程里,用有限的资源,创造最大的价值

  问:除了很理性地帮助企业家解决管理问题,你们会涉及到一些比较感性的,比如他们身心的状态、家庭、婚姻这类的话题吗?

  杨国安:对我学生里的企业家有时候会涉及。有一次去以色列参观,听说一个学生回去之后想离婚,我和太太马上让他到房间里来,了解到是因为教育理念不一样,引发了很多争吵。我们给了他很多建议,回去后我太太也跟他太太聊。这是七八年前的事,现在他们还在一起。

  企业家往往工作压力很大,和职业经理人承担的压力完全是不一样的。而且企业不同阶段有不同的烦恼。当然团队够强,压力就没那么大。团队不强,每天都是问题。选择创业这条路就是压力很大,挑战很多。但是满足感、回报也高。

  因为工作压力大,全心全意24小时扑在工作上,经常出差,跟家人有时候就不在一起了。慢慢发现跟太太属于不同的圈子,没有办法对话,不能有效沟通,有时他在外头遇到一个更年轻的、事事顺从的、理解他的、贴心的,就容易离婚。

  所以,我是有一些底线的,不能过这个底线。你要保护你的家人,保护自己。在儿女、太太的关键时刻不缺席,需要我的时候我必须出现。有时我要出差,就把家人拉着一起去。我去哪里,有什么样的决策,他们都参与。大家同意了,就一起面对。

  问:你从很年轻的时候就对家庭很重视吗?

  杨国安:因为我想通了,工作就是工作,对我来讲不是一辈子的。但是有些东西是一辈子的,你个人健康搞坏了,跟着你一辈子。家庭关系、婚姻关系、儿女关系也是跟着你的,不是说我不喜欢这个工作就换一个这么简单。

  对我来讲,一个人离开这个世界时,可能最遗憾的不会是哪一年的KPI达不成,也不是哪一年赚了多少钱,遗憾的可能是对不起身边的人,应该给太太更多时间,应该照顾好儿女,应该对父母更好。

  一方面,我工作是想过一个不会后悔的精彩人生,所以我是很努力的。但是另外一方面我不想有遗憾,我尽量保持动态平衡。我很幸运,我太太是支持我的。

  问:对,她说你们是以家庭为单位来思考的。

  杨国安:她很支持我,你看我们搬家就知道了,为了我的事业,我们每几年都搬一次家。孩子从小学到中学读了多少学校我都忘记了。

  问:现在很多人对婚姻没有那么在乎,只要有机会,他们往往希望永远拥有新鲜感。

  杨国安:可能老夫老妻对你没那么客气,外面一些人会捧你顺你,所以感觉落差特别大。但是每个人做决定的时候要想清楚会付出什么代价,对别人有什么后果,你离开这个世界会怎么想这件事,想多几步,不是简单地冲动。

  问:作为一个管理学教授,在婚姻关系中你会使用管理方法吗?

  杨国安:比较难。婚姻要经营的,要投入时间,要用心,要令她感觉到你关心她。但也有一些纪律,比如远离情感陷阱,比如每天都要微信通话,晚上一起做八段锦。我们是生命的伙伴,要一起走路。

  问:在教育子女方面,你充分运用了"杨三角"的理论。

  杨国安:我觉得在企业带领团队的方法跟教育儿女很接近。团队的人能不能做,愿不愿意做、允不允许做、怎么用好这个团队的战斗力,和教育子女是一样的。教育儿女最终的结果就是三角的中心——我希望他能够发挥潜能,对这个社会有贡献,做个好人。"杨三角"的第一点就是他"会不会",你要看这个小孩子喜欢什么、擅长什么东西。

  第二点是"愿不愿意",如果信心不够,梦想不够,我们要一起鼓励他们。比如我女儿10岁的时候我俩在沙滩聊天,女儿问爸爸你的梦想是什么,我说我要成为中国管理之父(我后来到中欧国际商学院,希望给中国管理做出更多贡献)。我问她你的梦想是什么,她说想获得诺贝尔奖。她今天是双博士,在美国西北大学都是拿奖学金的,至少我们往各自的梦想去努力,不要想太小的格局。有一些是过度激进,高估了自己,有些是低估。

  第三,"允不允许",最主要的是父母有没有给足够的空间让他们做想做的事情。

  问:其实很多问题是出现在这个环节。

  杨国安:企业家儿女很多是读商学院、医生、法律,如果他们喜欢音乐、电影你给不给空间。这是允不允许的问题。

  问:辅导企业跟教育小孩很像的,这挺有意思的。

  杨国安:我们家教育儿女是有十年计划的,跟辅导企业家一样来辅导他们。我们家也开"董事会",碰到事情要开会:列出需要考虑的因素,每个因素的权重,对几个方案进行打分,把权重加起来。

  问:多大的时候开始做的?能举一个例子吗?

  杨国安:十二三岁的时候。比如2002年年底我从台湾回到香港,2003年"非典"爆发,我们就开家庭会议了。现在开始"非典"了怎么办?我们先讲怎么面对,有两个方案,一个是留在香港,另外一个是飞台湾,去那边避开"非典"。

  我们各讲利弊。儿子想飞台湾,第一他想找他的朋友,第二是他觉得台湾没有"非典",安全。我女儿说不应该飞台湾,她觉得坐飞机有风险。反正各有利弊,大家全都去考虑。我们最后决定留在香港。甚至我去哪儿工作也是家庭会议决定的。每次开完会都有会议记录的,女儿是秘书,记录的人。他们都学会了比较结构性的理性决策方法。

  问:你会把管理放到很多方面,让自己的生活更容易吗?

  杨国安:会,很多东西我不动脑筋,就把时间精力放在要注意的地方。比如说我出差住酒店整天住同一家,我在宏?工作时,每天午餐就吃牛肉面,日程化,不烧脑,把时间精力专注起来。

  每天会把最重要的事情安排在早上 ,确保状态是最好的。我一般晚上11点、12点睡觉,早上大概7点起,中午睡觉半个小时,不纠结,任何状态都能睡着。

  问:听说你回到家就把压力卸掉,这是可以训练的吗?

  杨国安:很多人把压力带回家,一看见孩子不听话闹腾,就打小孩子。有人被老板骂了,很生气很委屈,看到小孩子烦,一脚踢开。小孩子无辜的,跟他有什么关系呢?所以我进门口之前要把压力卸掉,回到家要跟小孩子开心地玩耍,那是我充电的地方。

  我也会不断提醒自己,把压力带到家庭对事情没有帮助。我对自己有纪律性的管理。每天能不能走一万步,吃东西能不能坚持要清淡。道理简单得不得了,问题是你坚不坚持。

  问:什么能够让你坚持?

  杨国安:想到后果。我只要把问题想清楚了,想通了,就会果断采取行动,坚持的过程就要靠意志力。我这个人短跑不行,但走戈壁可以。

  我从小就锻炼意志力。中学的时候开始hiking(远足),要走上几天,过程里会迷路、会碰到很多困难、会很辛苦,但是走完旅程,我都是超级开心的,走到山下喝一瓶可乐,那时会觉得是人生中最快乐的事情了。

  所以每次我都想着美好的结果。考试也好,做困难的项目也好,我想做完我一定给自己庆祝,奖励自己。

  问:但困难时也不是一味坚持就好。

  杨国安:走得很累,压力很大时,你要自我辅导,自己聊一聊,这个时候要放弃,还是要坚持。

  所以复盘很重要。每周末,我会在PPT里自己跟自己对话。压力大时,问自己现在为什么纠结?为什么压力这么大?问题在哪里?为什么看不到效果?是方向错了?还是团队有问题了?还是自己不够专注了?自己跟自己对话,想清楚了我就行动,执行的时候就靠意志力了。

  图片来源:时尚先生

  问:你也是做自己的局外人。

  杨国安:对,我自己辅导自己。

  压力大的时候,我没法靠和别人聊天缓解压力。我要对着电脑自己想。我把自己最真实的恐惧、担心、愤怒,直接打到电脑屏幕,把最坏的情景都列出来了。其实对话之后,很多时候会提醒自己,换个角度,没有你想象中这么严重。而且想象里面有一些最关键的风险,我会找出来,最容易出错在哪里,想清楚之后,自己压力就放松了。

  所以,我自己定期跟自己对话。

  第一,压力大的时候,我把问题想透。

  第二,重要的决策。我会考虑各种因素、权重,内心最真实的想法。如果我先和别人聊,对方可能会影响我。我不想受任何人的影响,我自己就坚持跟自己对话。

  第三,日常。日常有很多事情,到底重点要关注什么,有什么事没有关注到,我会马上调一调方向。

  我每周的反省是跟我年度的计划相关。我们家每年有新年愿望,我每周都会复盘一下。

  问:会诚实到什么程度?

  杨国安:就是真的我,我有时候很愤怒,很担心,你跟其他人很难这么诚实。也担心别人不容易理解,我自己能理解自己。

  问:对话另外一个我是谁呢?

  杨国安:一个是比较理性的自我,一个是比较感性的,会焦虑的,有点迷糊的。

  问:可以分享一次较为重要的辅导吗?

  杨国安:比如疫情期间,股票每天上上下下,我们有一定的投资,一跌损失很大。后来我想清楚了,有一些东西是你不能控制的,不要尝试改变它,也改变不了,只能专注在你能够改变的东西。

  所以,虽然心情很浮躁,有压力,财富在大规模蒸发,但股票市场我改变不了,我能够做的:

  第一,我自己身体要健康,所以每天要坚持走1万步。

  第四,不要把压力传导给身边的人。

  第三,还是尽量把问题想通,能做的东西尽早规划。

  问:在过去的人生中,还有哪些事情或者阶段是特别需要这种辅导的。

  杨国安:比如2000年在宏?"世纪变革"时,自己也要辅导自己。为什么要裁员1000多人,影响很多人的生活,怎么解决?对他的太太怎么交代?

  但一个公司要做变革的时候,所有人都不受影响是不可能的,主要矛盾、次要矛盾要搞清楚。最后的结论就是,要做的决定还是要做,但是过程里面要尽量人性化。

  有的时候我要处理一个下属,对方可能会在我面前哭。决定还是要做,但是我能不能在能力范围内更好地帮助你。

  总之,是非要分明,不能颠倒对错。过程里面要给人充分的尊重,尽量能力范围之内给他更好的保障,不要这么伤感情。

  问:管理的本质是什么?

  杨国安:管理就是把你最有限的资源放在最有价值的事情。什么叫有价值,就是以终为始,因为你的时间和资源有限,用有限的资源做你个人想要的最终结果,这就有价值。

  问:这其中的魅力是什么?

  杨国安:你能够集中力量做大事,有成就感,有更多的突破。

  问:有一些人是享受失控的感觉的,你的自由感来自哪里?

  杨国安:自由就在我能分配自己的时间。用时下的年轻人的话说我是斜杠青年,我离开了宏?之后,是没有一个固定老板的,基本上时间比较自由。我可以做这个做那个,对我来讲稀缺的资源就是时间。如果工作环境很不喜欢,我也不是没得选择。自由就是选择。

  问:你有过失控的时候吗?

  杨国安:尽自己最大的努力,但没有办法影响结果,对我来说是失控。很无奈,很无力。比如在密歇根大学商学院高管教育中心任教时,一起授课的都是我的导师,全球著名的管理学大师,我是很努力的,但每次上完课,学生总是反馈我教的是最差的一个。我一直是挺优秀,之前在旧金山是很优秀的教授,在密歇根大学读书也不错,在香港大学一直都优秀的,在香港高考也是靠前的,这一次挑战的幅度比较大,给了我很大的压力,超出了我的能力范围之内。那是我最痛苦的时候,但也是我成长最快的阶段。那一年,不断要想怎么来改善。我提出"杨三角",也就是因为经历过那一段。再后来我积累比较多了,就到了香港负责亚太区。后来宏?又找我去成立一个标杆学院。

  问:未必所有的事情都在掌控中是最好的。

  杨国安:失控某个程度就是跳出你的舒适区,有一点感觉是无力感。我会不断挑战自己,但是又不会完全失控。

  问:你会对什么事情感到特别快乐呢?

  杨国安:成就感,做的都是一些对别人、对企业、对下属很有价值的事。

  问:现在还有什么是想为之奋斗的?

  杨国安:未来十年我要发现跟培育一流企业家,从零开始,对我来讲这是我比较感兴趣的,又是挑战自己的。

  问:你希望在人生的终点怎么描述自己?

  杨国安:首先希望有人来,而不是孤零零,大家觉得这个人:

  第一,他的一生没浪费。

  第二,对他们的生命有影响,有帮助到他们。

  我觉得人生是一个旅程,每个人都有终点,你到终点的时候,你会评价自己过了哪关,你也很希望别人对你有好的评价。因为到最后你什么也带不走。所以要在人生简短的旅程里面用有限的资源,创造最大的价值,用好每一天。

  问:谢谢, 已经(晚上)9点半,我的采访结束了。

  杨国安:我还要去走一万步。


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